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派克汉尼芬如何破解内部创业密码

2015/7/10 22:47:16      点击:

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派克汉尼芬公司(Parker Hannifin)庞大而单调的总部位于克利夫兰,距离总部20英里远的地方,是该公司新设立的“黑客空间”,在那里,克雷格·马克斯韦尔(Craig Maxwell)从一个房间奔到另一个房间,脸上的笑容怎么也掩饰不住。一位工程师正在打造一辆完全由液压系统和电动机驱动的垃圾车,房间里火花四溅。在对面的房间,另一位工程师打开一间防爆室,他正在里面进行重要试验,想要为石油和天然气行业开发更快的泵机。穿过大厅,一个30岁的人正在展示一款辅助性机械外骨骼,可以让瘫痪者重新站立行走。

你可能想不到会在派克公司看到这样的场景,这家年销售额达到130亿美元的工业巨头名声不显(只有业内人士和其他少数人才知道它),生产各种卡车、轿车、飞机和拖拉机零部件。这片“黑客空间”正是出自该公司工程主管马克斯韦尔之手。13年前,马克斯韦尔在工作面试中首次描绘了这个空间的设想,当时他对派克的顶级高管说,如果他们想要实现重大创新,就必须创造出与该公司单调乏味的总部和满是油污的工厂完全不同的东西来。向效率至上的老板恳求了十多年后,马克斯韦尔终于在今年1月正式设立了这个地方,看着涂鸦的墙壁和橙色的厨房,他忍不住开心地笑起来,因为它们标志着他的最新胜利,经过漫长而艰苦的努力,他如愿以偿地在派克公司里营造出了一幅内部创业的盛景,囊括了突破性产品、天使投资人、创投人、20多岁的创业者和数百万美元的投资退出潜力。

“你可能很想知道为什么如此之多的大公司会泯灭在历史中。”56岁的马克斯韦尔在制造原型产品的一片机器轰鸣声中说道,“这与积极进取还是固步自封有关。当你成熟和成功的时候,就如同站在山巅。所以,积极进攻变成了消极防御。”

看看柯达(Kodak)等公司就知道了,柯达发明了数码摄影技术,但他们却长时间坚守胶片业务,最终破产倒闭,与此同时,Instagram、Facebook、Pinterest和Snapchat占领了互联网。还有RadioShack,该公司销售高科技前沿产品,但自身却错过了向电商的过渡。

“大公司想要兴盛和成功,就必须创新,他们全都知道这一点,但没人能够真正地破解创新密码。”麻省理工学院创业中心的董事总经理比尔·奥莱特(Bill Aulet)说,“这就是派克发生的这一切为什么如此令人感兴趣的原因,因为你绝对没有想到,一家销售额达到130亿美元、从事传统业务的保守企业会解决这个问题。”

但奥莱特接着说道,派克尚未完全成功。外骨骼还在接受美国食品药物管理局的审批,新型垃圾车远远没有做好上路的准备。该公司承认,在其142个部门中,现在只有大约四分之一的部门达到了各自基于创新的增长目标。从理论上说,如果派克实现了竞争对手无法轻易模仿的突破性创新,那么该公司的毛利率应该会大幅上升,但在过去五年里,派克的毛利率只是略有增加,从21%提高到23%。如果排除收购和汇率变动的影响,该公司的销售额年增速仅为5%。

除非改善这些指标,否则投资者将继续把派克视为另一家单调乏味的老牌工业企业,无论该公司多么用力地夸耀自己的新玩具。自2010年以来,派克股票的年复合回报率为15%,与标普500指数和标普500工业指数持平。“我不知道有哪位财务分析师把派克的创新纳入他们的财务模型。”调研公司Longbow Securities的分析师埃利·勒斯特加滕(Eli Lustgarten)说,“他们拥有值得夸耀的技术,但你必须在现实框架内让人们产生期望。”

该公司的高管们把希望寄托在马克斯韦尔身上。“他奠定了基础;制定了流程。”效力派克12年、在今年1月成为首席执行官的汤姆·威廉姆斯(Tom Williams)说,“他在我们应该如何搭建结构这个问题上提供了视野。”

去年6月,克雷格·马克斯韦尔坐在会议室里,两侧是派克最重要的高管。左边是64岁的首席执行官唐·沃什科维茨(Don Washkewicz),他大学毕业后就一直在派克效力,还有不到一年就要退休。右边坐着头发灰白的首席运营官威廉姆斯,他是首席执行官的预备人选。马克斯韦尔轮流看向那些神情紧张、从世界各地赶来参加这次会议的工程师。他们简要介绍了自己的发明(很多情况下需要经过多年的努力),然后接受高管们的问询。是否有其他人也在造这种东西?利润为什么不能更高?我们为什么应该投资? 

这就像是美国广播公司(ABC)热门节目《创智赢家》(Shark Tank)里的场景,但金额更高。派克每年的研发支出为4.1亿美元,马克斯韦尔用其中的2,000万美元来资助员工们最疯狂的想法。一群工程师介绍了一种简单的方法,可以帮助哈里伯顿(Halliburton)等油田服务公司提升开采作业质量。一种叫做压裂球的东西可以用来堵塞管道,在进行水力压裂开采时增加水压。通常来说,油田作业公司要想取出这些压裂球,就必须把管道取回地面并重新打开才行。但派克的工程师们创造出了能自行溶解的压裂球,从而节约时间和金钱。派克迅速扩大生产,预计在五年内将售出超过5,000万美元的溶解式压裂球。

液压垃圾车的一个早期版本也在竞争中胜出,这项发明可以使垃圾车、城市公交车和货车的燃料成本降低30%到50%。联邦快递(FedEx)和UPS的司机们已经在试驾这类车辆。虽然汽油价格下跌,但派克预计,到2020年这款产品将为公司带来2亿美元的年收入。像这样的数据不仅赢得了投资,还使那些提出这种想法的发明者成为明星。“事实证明,工程师们不是书呆子。”马克斯韦尔说,“他们实际上很有竞争力。”

但马克斯韦尔知道,并非所有的好创意都来自公司内部。四年前,他在范德堡大学的实验室里发现了可以让瘫痪者重新站立行走的机械外骨骼技术。他聘请了研究这套外骨骼系统的博士生之一莱恩·法里斯(Ryan Farris);获得了一个早期原型产品的授权;并建立了一个“初创企业”,在派克公司内部独立开发该技术。法里斯在2014年入选福布斯美国科技界“30位30岁以下俊杰”排行榜,派克预计在今年底开始销售他的产品。另有四家公司提出了相竞争的设计,但派克的产品很轻,并且能够拆开装进手提箱。派克预计,到2020年该公司的外骨骼和未来衍生产品(比如力大无穷的工人和超人般的士兵)将在25亿美元的市场上占到5亿美元的份额。 尽管派克迄今只对外骨骼项目投资了2,500万美元左右,但马克斯韦尔的内部孵化器的吸引力显而易见。马克斯韦尔利用他的资金,抓住机会购买了最初的授权。当这次押注被证明值得去做时,派克旗下七个分支机构中的一个迅速参与进来,投资了这个项目,并与马克斯韦尔展开合作,就像一位创投人和另一位创投人展开合作一样。“这是同样的模式。”马克斯韦尔说,“我是天使投资人,面临的风险不同于运营总裁。”

作为一家过时落伍的工业巨兽,派克已被世人所遗忘,但在很久以前,它也曾是一家积极进取、好创意层出不穷的年轻公司。1918年,33岁的亚瑟·派克(Arthur L. Parker)发明了一种重型车辆刹车系统,他申请了专利并创建了一家公司。十年后,他已经将业务扩大到飞机领域,并博得了产品质量极为可靠的美誉。查尔斯·林德伯格(Charles Lindbergh)指明要求“圣路易斯精神号”飞机使用派克公司的零部件。二战期间,美国空军从该公司购买的阀门和液压连接器超过了其他任何一家企业,派克开始腾飞。1945年,亚瑟·派克去世,其公司的大部分创业精神也随之而去。在接下来的六十年里,派克还算保持住了它的创新传统,为1969年美国宇航局第一次登月设计零部件,并为1975年轰动大片《大白鲨》使用的鲨鱼模型制作其撕咬动作的控制设备。但大体上来说,派克遵循企业扩张的普遍做法来实现增长,吞并了很多规模更小的竞争对手,进入世界各地市场,坚定不移地专注于利润而不是创新。

1996年,马克斯韦尔从康涅狄格州的一个竞争对手跳槽到派克,在该公司位于加州的一个部门里担任中层管理职务,该部门为福特(Ford)、约翰迪尔(John Deere)和卡特彼勒(Caterpillar)等公司生产汽车过滤系统。起初,他怀着保守的企业理念。他说自己曾穿着衬衫打着领带,一旦发现员工浏览当时迅速盛行的互联网就会加以斥责,并告诫他们不要浪费时间。当他们向他证明可以通过AltaVista的网络搜索(AltaVista是谷歌诞生前的着名网络搜索引擎)做研究时,他的态度来了个180度大转弯。马克斯韦尔开始接受自由的加州精神,但注入了一点东海岸的严谨作风,要求他的团队构思出更新、更先进的产品。这个部门一直以每个3美元的价格出售过滤器,但在马克斯韦尔的领导下,该部门打造出了一套完整的燃料系统,售价超过100美元,并让福特的新款F-250柴油皮卡安装了这种系统,在六年时间里销售额年均增长18%。

这引起了公司高层的注意,2002年,他们邀请马克斯韦尔参加派克工程主管职位的面试。他觉得自己赢得这个职位的机会很小,因为他既没有高等学位,也没有企业管理经验。于是,在接受时任首席执行官的沃什科维茨面试时,马克斯韦尔干脆站起来对他说,派克一直以来都做错了。他拿起记号笔,开始描绘一个通过创建独立机构以培育内部初创公司的计划。他获得了那个职位,但他的黑客空间计划被断然拒绝,他的“初创”们不得不在满是油污的工厂里向其他部门租借场地。

但马克斯韦尔没有被吓倒,他开始重新定义研发。派克的工程师总有一些空闲时间来从事他们最喜欢的项目,而马克斯韦尔为那些不想成为管理人员、一心一意搞科研的人提供了一条新的职业道路,也就是让他们自由决定如何使用他们的时间。“谷歌自我标榜的许多事情,我们长期以来就一直是那样做的。”马克斯韦尔说,“你用20%的时间编写费用报告和预算,但剩余80%的时间实际上由你自己决定该干些什么,尤其是这个职业。”

这并不意味着全是游戏时间。派克会密切跟踪公司内部的创新项目和从事这些项目的工程师。马克斯韦尔要求各个部门的创新产品销售额必须每年增长4%。对旧产品的调整改进不算是创新。派克随时都有1,700个研发项目在进行,马克斯韦尔能够看到所有的项目,这得益于他和他的团队耗时三年开发的软件。只要点击派克公司全球142个部门中的任何一个,就能看到该部门的所有项目,以及一个有关风险和创收潜力的图表。高风险高回报的项目会继续保留。但如果一位工程师正在从事一个高风险低回报的项目,那么马克斯韦尔将按照自己的职责,把这位工程师分配到一个更有价值的项目。所有的发明都会被输入统计模型,以预测它们能够在今后十年里每年为该部门带来多少增长。例如,如果流体系统部门在未来两年里有几个创新产品问世,但此后没有大项目,那么马克斯韦尔将给他们打电话。或者,如果水净化部门在过去几年里曾预测会实现大幅增长,但最后没有做到,那么该部门的工程主管就应该开始找新工作了。

马克斯韦尔的独特之处在于,他既是创业怪客们的啦啦队长,也是传统的企业管理人员。“他非常适合派克汉尼芬公司。”麻省理工学院教授奥莱特说,“这就好像一个拥有双重身份的人,既能扮演美国中西部的老古板,也能走进一家初创公司,明白他们正在做的事情,并准备好与他们一起摇滚。”马克斯韦尔曾前往麻省理工学院,和穿着连帽衫的20岁年轻人一起参加为期一周的创业训练营,奥莱特就是在那时和他相识。

马克斯韦尔最激进的想法:让员工获得他们发明的产品的所有权股份,这意味着派克最终将向该公司最善于发明的工程师开出数百万美元的支票。对于内部创业者,马克斯韦尔希望取消该公司基于净资产回报的传统奖励,而是让他们获得所从事项目的股份,比如20%。派克将拥有80%的股份,如果项目取得成功,变成一项重要的业务,那么该公司可以收购剩余的20%股份,向“创始人”开出大额支票。如果经费超支,该公司可以增加对这个项目的投资,摊薄创始人的股份,减少最终买断股份时的花费。

“毫无疑问,如果这种模式获得成功,它将在其他地方得到效仿。”分析师勒斯特加滕说,“通过这种模式,你也拥有了吸引创业者进入公司的能力,而如果你想把他们纳入公司架构,就无法吸引他们。这种模式能够改变游戏规则。”

首席执行官威廉姆斯说,他愿意接受这个想法,但他和马克斯韦尔必须解决一个重要问题:在没有外部流动性事件的情况下,派克如何对初创公司进行估值?公开上市的以色列外骨骼制造商ReWalk从未实现盈利,目前每年亏损2,200万美元,年销售额只有400万美元,在公开市场上的估值为1.5亿美元。忘记市盈率估值法吧,因为ReWalk没有利润。该公司的市销率为38倍。

派克的市销率只有微不足道的1.3倍,即使威廉姆斯打算以这个标准来对该公司的外骨骼和衍生产品进行估值,那么这项业务到2020年将价值6.5亿美元(假设派克的增长预期是准确的),这意味着创始人的两成股份价值1.3亿美元。这是个令人头晕目眩的数字。

“你描述的景象在理论上听起来很美好,但实际上可能难以实现。”去年薪酬为600万美元的首席执行官威廉姆斯说,“为了这而付出数十亿美元是不现实的。”

对马克斯韦尔来说,战斗还在继续。他站在实验室里,在四溅的火花和机器的轰鸣声中,凝视着窗外一片空空如也的场地,地面是混凝土,管道在天花板上纵横交错,这是派克的下一个突破性创意诞生地。

该公司正在将其销售的泵机、阀门和零配件变成联网设备。派克在2010年收购了年销售额为1,000万美元的Micro Thermo公司,使派克获得了为便利店冰柜配备传感器的技术,这项技术能够进行实时在线数据传输,向客户显示他们的冰柜在任何给定时间点的运行效率。超市付钱给派克,以便跟踪监视他们的冰柜是否在浪费能源或者导致保存的食品变质。马克斯韦尔正在举办一场黑客马拉松,旨在网罗更多的物联网项目,将会向该公司各分支机构的最佳项目提供20万美元种子投资。“我们现在正处于风口浪尖。”马克斯韦尔看着周围正在进行的所有项目说道,“我希望它们很快就能成长到这栋建筑容纳不下的地步。”